La propensione al cambiamento per un processo di trasformazione snella vincente

La propensione al cambiamento per un processo di trasformazione snella vincente

Un processo di Lean Transformation produce notevoli benefici operativi:

  • tempi di consegna più brevi
  • tempi di attraversamento più rapidi
  • aumento della rotazione delle scorte
  • aumento della qualità dei prodotti.

Ma i benefici non si fermano qui, forse l’effetto principale è nella propensione al cambiamento e al miglioramento continuo nelle persone, uno dei principi base dell’Organizzazione Snella.

Questo introduce in azienda uno stile e un modo di essere che la porta alla ricerca costante della perfezione, all’innovazione e quindi alla crescita.

Per raggiungere questo obiettivo sono necessarie non solo le competenze tecniche dei consulenti e dei membri dei gruppi di lavoro, ma anche la loro capacità di gestire gli aspetti umani e relazionali e di sostenere il giusto spirito di squadra.

Nello svolgersi delle diverse fasi di un progetto di Lean Transformation si possono, infatti, riscontrare difficoltà di natura tecnica ma anche e soprattutto di natura relazionale e comportamentale, legate alle persone, alla loro storia, alle loro competenze ed esperienze, alla loro propensione ad accettare nuove sfide.

Abbiamo racchiuso in 5 punti gli elementi che, dalla nostra esperienza, riteniamo più importanti per la buona riuscita di un progetto di miglioramento organizzativo:

  1. Sponsorship del progetto

È vitale che il progetto venga supportato, approvato e sostenuto con convinzione e determinazione da chi guida l’organizzazione.

Senza uno sponsor di questo tipo il progetto rischia di ridimensionare, ridurre o addirittura vanificare i potenziali risultati.

 

  1. Leadership interna al progetto

È necessario scegliere un leader operativo riconosciuto per competenze relazionali e tecniche, che diriga il progetto e faccia da traino.

Un leader “debole” rischia di non essere ascoltato, di delegare altri per paura di essere troppo coinvolto o di mostrare insicurezza, a scapito del progetto.

 

  1. Apertura al cambiamento e coinvolgimento di tutta l’organizzazione

Una decisione imposta fa più fatica ad essere accettata e portata avanti che una decisione condivisa.

Il progetto va quindi reso noto e condiviso con l’intera organizzazione, stimolando il coinvolgimento e la partecipazione al processo di miglioramento.

La propensione al cambiamento e l’assunzione di responsabilità a tutti i livelli sono aspetti fondamentali.

 

  1. Motivazione e condivisione dei risultati tra i partecipanti ai cantieri

Serve coordinamento e dialogo, facendo attenzione a tenere alta la motivazione del team di lavoro.

La Lean Transformation è un processo continuo che va proseguito e costantemente rivitalizzato, condividendo i risultati e stimolando le persone al raggiungimento di nuove sfide.

 

  1. Sostegno “pubblicitario”

La propensione al cambiamento e al miglioramento continuo devono essere sostenute da un piano di comunicazione soprattutto interno, ma anche esterno.

 

In tutti i progetti di trasformazione snella questi elementi devo essere presenti e gestiti con cura.

Dividere il progetto in fasi differenti e successive, a seconda dello stadio di maturazione del cammino di trasformazione è un buon metodo per fare sempre attenzione a questi aspetti, verificare i risultati e trovare nuove energie per sostenere e perseguire il miglioramento continuo.

Software a supporto del miglioramento organizzativo il Kanban elettronico

Software a supporto del miglioramento organizzativo: il Kanban elettronico

Una delle sfide che un’impresa si trova ad affrontare in fase di trasformazione, snella o meno, è la tensione che può crearsi tra il miglioramento continuo dei processi aziendali e la scarsa flessibilità degli ERP a supporto, che non riescono a tenere il passo con la rapidità dei cambiamenti.

Da questo ha preso piede l’idea che i sistemi informativi siano come “monumenti”, da eliminare. Nella realtà questo approccio non tiene conto della complessità delle aziende e non vede gli enormi benefici che si possono ottenere da un saggio utilizzo dell’Information Technology.

La nostra esperienza ci insegna che l’approccio migliore è quello di attivare software innovativi e snelli da integrare ai tradizionali ERP per facilitare l’ottimizzazione dei processi.

IKS – Integrated Kanban System è uno di questi e serve per la gestione del Kanban Elettronico.

 

Ma innanzitutto che cos’è il Kanban?

Il Kanban è un termine giapponese che si traduce letteralmente in “cartellino” e rappresenta uno strumento della Lean Organization che garantisce una gestione puntuale, intuitiva e precisa delle scorte mano a mano che vengono consumate facendo, così, “tirare” la produzione dalla domanda del cliente

Quali sono i benefici di adottare un sistema a Kanban?

  • Eliminazione della sovrapproduzione, una delle principali fonti di spreco di costi e spazio,
  • Maggiore flessibilità alla domanda del cliente,
  • Semplificazione del sistema informativo,
  • Integrazione della catena dei processi dal fornitore al cliente.

Tuttavia i cartellini Kanban:

  • sono soggetti ad errore umano,
  • si possono perdere,
  • sono difficili da gestire se l’area dello stabilimento produttivo è molto vasta,
  • non c’è possibilità di averne tracciabilità.

Un software per il Kanban elettronico riesce ad ovviare a tutte le criticità tipiche di un sistema a Kanban manuale. Il principio alla base è lo stesso: i cartellini Kanban vanno ripristinati solo dopo l’effettivo consumo fisico del contenitore, ma le informazioni “viaggiano” in formato elettronico e quindi:

  • in modo più veloce,
  • senza limiti di spazio (pensiamo ad una multinazionale con più stabilimenti sparsi per il mondo),
  • vengono memorizzate,
  • si mantiene una totale tracciabilità.

 

Come creare valore per il cliente con il Lean & Green

Come creare valore per il cliente con il Lean & Green

Molte aziende sono tuttora convinte che dedicare attenzione, tempo e risorse alla tutela dell’ambiente rappresenti un lusso che solo poche imprese possono concedersi.

L’esperienza dimostra invece che l’attenzione alla salvaguardia dell’ambiente è un fattore che favorisce la competitività e il successo delle aziende.

Come può un’azienda danneggiare l’ambiente? In molti modi tra cui ad esempio:

  • Generando molti scarti e sfridi e dunque la necessità del loro smaltimento
  • Utilizzando imballaggi non riciclabili di difficile e costoso smaltimento
  • Generando emissioni in eccesso
  • Consumando energia in eccesso
  • Producendo scarichi inquinanti
  • Utilizzando mezzi e sistemi di trasporto inquinanti

È del tutto evidente che lavorando sugli aspetti indicati qui sopra si può ottenere una riduzione di costi proprio attraverso misure che salvaguardino l’ambiente.

Vi è comunque un altro aspetto da considerare. In un mondo in cui il consumatore è sempre più sensibile ai problemi ecologici, un’azienda realmente ed efficacemente capace di contribuire alla salvaguardia dell’ambiente può, con un’opportuna azione di divulgazione, affermare la propria immagine ed ottenere un vantaggio competitivo.

 

L’approccio Lean & Green

Definiamo approccio “Lean & Green” la metodologia che, utilizzando gli strumenti e le tecniche Lean, consente all’azienda di migliorare le proprie prestazioni ambientali.

Particolarmente utile è il Value Stream Mapping integrato con una speciale attenzione anche agli aspetti.

Altre tecniche utili sono:

  • WRP – Waste reduction program, rivolto specificamente alla riduzione degli sprechi e degli scarti;
  • ERP – Energy reduction program, rivolto specificamente all’analisi dei consumi di energia e alle possibilità di riduzione degli stessi;
  • WRP – Water reduction program, rivolto specificamente all’analisi dei problemi connessi con il consumo e il trattamento delle acque.

 

I risultati di una recente ricerca

Una recente ricerca svolta su un campione di una cinquantina di aziende venete di varie dimensioni e settori ha evidenziato alcuni aspetti degni di nota.

  • Quasi la metà delle aziende intervistate non ha la certificazione ambientale ISO 14001;
  • Per contro, la sensibilità delle nostre aziende in merito ai problemi ambientali è aumentata significativamente negli ultimi anni;
  • Molte aziende stanno proponendo prodotti più verdi, molte sono attente al tema del risparmio energetico e dei rifiuti;
  • Molte aziende pensano che investire sull’ambiente non sia solo un costo, ma che sia, oltre che un dovere, anche una grande opportunità;
  • Le aree più deboli sono la logistica verde (scelta dei fornitori e delle modalità di trasporto e movimentazione delle merci) e la misurazione delle prestazioni ambientali;
  • Aree sicuramente migliorabili sono inoltre la sostenibilità negli uffici e l’Eco Design.

FOCUS: Misura delle prestazioni ambientali

Uno dei punti di debolezza delle nostre aziende è l’assenza di misurazioni relative all’impatto ambientale.

In particolare manca un indicatore di sintesi che consenta di valutare nel tempo l’efficacia delle misure adottate per la salvaguardia dell’ambiente.

Abbiamo per questo creato uno specifico indicatore denominato O.S.R. (Overall Sustainability Ratio).

L’OSR è il prodotto di tre fattori:

  • Indice di emissioni (rapporto tra totale risorse acquistate – emissioni/ totale risorse acquistate)
  • Indice di utilizzo delle risorse (totale materiali utilizzati / totale materiali acquistati)
  • Indice di qualità (prodotti vendibili/ totale materiali utilizzati)

L’OSR è normalmente espresso in percentuale: più si avvicina al 100% e più l’azienda è “Green”.

 

Risultati ottenibili

L’applicazione del Lean & Green comporta una serie di risultati significativi:

  • Riduzione sprechi e costi:eliminando o riducendo scarti, sfridi, rifiuti, emissioni, consumi inutili di energia l’azienda ottiene risparmi e riduzione di costi.
  • Miglioramento dell’immagine aziendale:attraverso un’efficace azione di comunicazione l’azienda può far conoscere al mercato la sua sensibilità aziendale e ottenere la fiducia dei consumatori, sempre più numerosi, sensibili alle problematiche ambientali. Per molte aziende la sensibilità aziendale è diventato anche un importante strumento di marketing.
  • Controllo delle prestazioni:l’adozione di indicatori di performance ambientale quali l’O.S.R. consente una corretta valutazione dell’impatto nel tempo delle misure adottate ed è quindi di stimolo e supporto al miglioramento continuo delle prestazioni ambientali dell’azienda.
Lean Accounting semplificare processi amministrativi e di controllo di gestione

Lean Accounting: semplificare processi amministrativi e di controllo di gestione

Nonostante il nome questo nuovo modello di controllo di gestione non viene dal Sol Levante, ma dagli Stati Uniti. Una quindicina di anni fa qualcuno negli States si è posto due domande:

  • I tradizionali sistemi di controllo di gestione basati sulla determinazione dei costi standard e la verifica periodica delle varianze tra standard e consuntivi sono in grado di valutare i risultati di una trasformazione Lean?
  • Questi sistemi tradizionali sono snelli o sono molto complessi e tali da poter essere assimilati a quelli che nella logica Lean si definiscono “monumenti”?

Dopo un’analisi molto ben argomentata si è giunti alla conclusione che i sistemi a costi standard e varianze sono molto complicati da gestire e possono addirittura portare a decisioni contrarie alle logiche Lean.

Occorreva dunque pensare a un nuovo modello di controllo di gestione adatto ad aziende Lean. Tale modello fu chiamato “Lean Accounting e nel seguito cercheremo di descriverne gli aspetti fondamentali.

Il controllo prestazionale

La trasformazione Lean comporta un miglioramento nelle prestazioni: miglior servizio al cliente, minori scorte, migliore efficienza, riduzione dei Lead time, aumento della capacità produttiva ecc. Un obiettivo fondamentale del controllo di gestione deve essere perciò quello di misurare nel tempo l’andamento di queste prestazioni per poter verificare se l’azienda sta o no perseguendo i propri obiettivi prestazionali.

Il controllo economico

Uno dei pilastri della trasformazione Lean è la creazione di “Value Stream” ossia di flussi di valore relativi a famiglie sostanzialmente omogenee di prodotti. La logica del costo standard di singolo prodotto va quindi abbandonata perché eccessivamente complessa e fuorviante e sostituita da un Value Stream Costing.  Al Value Stream si attribuiscono tutti i costi e i ricavi effettivi di sua pertinenza.

Il Box Score

Per ogni Value Stream si produce periodicamente una sintesi inclusiva sia degli indicatori di performance che del conto economico di Value Stream.  Tale sintesi viene denominata Box Score, termine mutuato dal Baseball americano. Ovviamente gli indicatori possono essere diversi e specifici per ogni Value Stream. Ragionando per Value Stream e operando su costi e ricavi effettivi senza complicati calcoli di varianze la produzione del Box Score risulta molto più semplice e tempestiva. Alcune aziende arrivano a produrlo settimanalmente. Per arrivare al conto economico di azienda occorre aggiungere ai risultati economici dei Value Stream i costi delle strutture aziendali (es. l’Amministrazione) che non sono direttamente imputabili ai Value Stream.

Ecco un esempio di Box Score:

Lean Accounting semplificare processi amministrativi e di controllo di gestione

 

Figura 1: Esempio di Box Score. Si noti che, tra i dati forniti, vi sono anche informazioni relative alla capacità produttiva. La ragione è evidente: la trasformazione Lean riduce la capacità improduttiva, aumenta la capacità produttiva e conseguentemente genera capacità disponibile che può essere utilizzata per incrementare le vendite.

Alcune decisioni di impresa

Una delle critiche più serrate al sistema basato sui costi standard di prodotto è che la sua applicazione può portare a prendere decisioni sbagliate. Gli esempi più clamorosi riguardano i limiti del costo standard per prendere decisioni quali:

  • accettazione o meno di un ordine
  • produzione all’interno o all’esterno

Per quanto riguarda poi la determinazione dei prezzi di vendita, basarla sui costi standard può portare a proporre prezzi fuori mercato. La logica corretta è esattamente il contrario di quella tradizionale: occorre riconoscere che i prezzi li fa il mercato e che l’obiettivo dell’azienda è quello di definire e raggiungere dei target di costo che consentano, dati i prezzi di mercato, di assicurare il livello voluto di redditività.

Modalità di approccio al Lean Accounting

Occorre attendere che la trasformazione Lean sia completa per poter applicare il Lean Accounting? La risposta è no. In concreto lo si applica man mano che la trasformazione si attua sulla base del seguente metodo:

  • Formazione sul Lean Accounting fin dall’avvio della trasformazione Lean o appena possibile
  • Applicazione del Lean Accounting ad un Value Stream pilota
  • Verifica dei risultati ottenuti nel pilota e messa a punto del sistema
  • Estensione ad altri Value Stream man mano che vengono avviati

Benefici ottenibili

L’applicazione del Lean Accounting comporta una serie di risultati significativi:

  • Possibilità di misurare i risultati della trasformazione Lean
  • Drastica semplificazione del sistema di controllo della gestione
  • Maggiore comprensibilità dell’andamento aziendale
  • Possibilità di prendere decisioni più corrette

Un’azienda snella deve avere un sistema di controllo di gestione snello ed efficace e il Lean Accounting è un metodo che consente di andare in questa direzione.

oltre-la-produzione-la-lean-allinterno-degli-uffici

Oltre la produzione: la Lean all’interno degli uffici

La maggior parte dei cultori del Lean Thinking concentrano la loro attenzione sulla produzione. Alcuni, non moltissimi, dedicano attenzione anche allo Sviluppo Prodotti. Quasi nessuno si preoccupa del lavoro di ufficio.

Eppure chi ha esperienza di aziende sa benissimo quanto spesso questo tipo di lavoro sia farraginoso e disordinato e perciò fonte di inefficienze, costi e sprechi.

Quando parliamo di lavoro di ufficio ci riferiamo a tutti i processi che comportano scambi di documenti e informazioni tra i vari comparti aziendali e tra questi e i clienti.

Tipicamente essi includono:

  • il ciclo attivo (gestione ordini clienti, spedizione, fatturazione, gestione crediti)
  • il ciclo passivo (gestione ordini fornitori, ricevimenti, controllo fatture passive, pagamenti a fornitori)
  • il ciclo contabile (gestione contabilità, adempimenti fiscali, gestione finanziaria, bilanci annuali e infra annuali)
  • il ciclo logistico (movimenti di magazzino, programmazione della produzione, rilevazione dati in produzione)
  • il controllo di gestione (contabilità industriale, budgeting e reporting)

 

I Sette Sprechi negli Uffici

Anche nel lavoro di ufficio si verificano spesso i classici sprechi combattuti dalla Lean. Proviamo a sintetizzarli.

Processi inutili: passaggi, controlli e firme inutili, elaborazioni inutili e ridondanti, stampe evitabili.

Difetti: documenti sbagliati, informazioni incomplete.

Sovrapproduzione: eccesso di dettagli, copie in eccesso, email superflue.

Attese: code di attività, strumenti non funzionanti o lenti, ritardi nel dare risposte.

Scorte: accumulo spesso disordinato di documenti da trattare o archiviare, accumulo email da evadere.

Trasporti e Movimentazioni inutili: spostamenti inutili ed evitabili di persone o documenti dovuti a layout non razionali.

Scarsa sensibilità ambientale: spreco di carta, sistemi di illuminazione e riscaldamento non temporizzati, apparecchiature sempre accese, raccolta rifiuti non differenziata.

Gli strumenti del Lean Office

L’eliminazione degli sprechi di cui sopra avviene attraverso progetti basati sull’applicazione di alcune consolidate metodologie.

  • Value Stream Mapping: è lo strumento principe per semplificare qualsiasi tipo di processo di ufficio/amministrativo. Consiste nell’analisi, svolta in collaborazione con tutte le persone interessate, della situazione attuale (current state), nell’evidenziazione dei problemi e delle criticità e nella definizione di possibili miglioramenti (future state).
  • Misura delle prestazioni: così come si misurano le prestazioni logistico produttive è fondamentale misurare anche le prestazioni legate alla qualità, ai tempi e ai costi delle attività di ufficio. Quasi nessuno lo fa, ma chi lo fa ottiene significativi risultati.
  • Training e Cross Training: il cross training delle risorse è fondamentale per evitare attese e inefficienze dovute a scarsa formazione o all’assenza di qualche risorsa.
  • Mini TPM: per evitare malfunzionamenti o guasti alle apparecchiature di ufficio può essere utile applicare un sistema TPM semplificato.
  • Mini 5S: in caso di uffici disordinati e poco funzionali anche la tecnica produttiva delle 5S può rappresentare un valido supporto per migliorare l’ordine e l’efficienza.

Benefici ottenibili

L’applicazione degli strumenti di cui sopra consente una serie di risultati significativi:

  • Identificazione ed eliminazione di attività non a valore aggiunto
  • Determinazione e miglioramento di attività non efficienti
  • Razionalizzazione del layout degli uffici
  • Migliore utilizzo del software gestionale di supporto
  • Identificazione e miglioramento di eventuali inadeguatezze delle competenze
  • Definizione di piani formativi delle risorse d’ufficio
  • Migliore qualità del servizio tra enti aziendali e tra questi e i clienti

 

Un’azienda non deve essere snella solo in produzione. Che senso ha avere una produzione tirata a lucido e una serie di uffici disordinati, inefficienti e “spreconi”?

L’azienda che vuole essere e rimanere competitiva deve essere snella ovunque e sotto ogni aspetto!

Nel prossimo articolo dedicheremo un focus speciale al tema del Controllo di Gestione, o meglio del “Lean Accounting” intendendo con questo termine il controllo di gestione, semplice ed efficace, applicabile nelle aziende snelle.

Migliorare i processi produttivi e ridurre gli sprechi per aumentare la competitività

Migliorare i processi produttivi e ridurre gli sprechi per aumentare la competitività

Lean Production: migliorare i processi produttivi e ridurre gli sprechi per aumentare la competitività aziendale.

L’area produttiva è stata da sempre, ed è tuttora, il terreno classico di applicazione del Lean Thinking. Intere biblioteche sono state scritte in proposito e fornire una descrizione sintetica della Lean Production è impresa al limite dell’impossibile.

L’applicazione dei principi generali del Lean Thinking a quest’area persegue un obiettivo ben preciso: eliminare ogni forma di spreco!

In particolare vengono identificate le seguenti sette tipologie di sprechi:

  • Sovrapproduzione come causa di scorte inutili e di obsolescenza
  • Processi inutili come causa di costi e di disservizio
  • Attese come causa di ritardi e di inefficienze
  • Difetti come causa di scarti e di costi
  • Scorte come causa di appesantimento finanziario e di costi di mantenimento
  • Trasporti inutili come causa di costi e di inquinamento
  • Movimentazioni inutili come causa di costi evitabili e inefficienze.

Come fare per eliminare gli sprechi e perseguire il miglioramento continuo?

La Lean Production utilizza una serie di strumenti e di metodi molto pratici ed efficaci. Ricordiamone almeno alcuni.

  • Value stream mapping: per ogni processo produttivo viene analizzata, coinvolgendo un opportuno gruppo di lavoro, la situazione esistente (Current State) per identificare i problemi e le inefficienze e viene definita una situazione obiettivo (Future State) in linea con i principi Lean
  • 5S: metodologia molto efficace per aumentare l’ordine e la pulizia negli ambienti produttivi
  • Smed: metodologia per ridurre drasticamente i tempi di set up degli impianti
  • Total Productive Maintenance: metodologia per impostare l’attività di manutenzione in modo da garantire la massima funzionalità degli impianti
  • Gestione Kanban: modalità di gestione dei movimenti di materiali all’interno della fabbrica e nel rapporto con i fornitori che consente una netta riduzione dei lead time e un basso livello di scorte. Nata inizialmente come una gestione puramente visiva, oggi tale gestione può avvalersi anche di sistemi informatici molto evoluti.

Questi sono solo alcuni strumenti, ce ne sono molti altri.

Vogliamo sottolineare i benefici che una Lean Transformation generalmente produce e soffermarci su alcuni aspetti metodologici generali che secondo la nostra esperienza sono della massima importanza.

I principali benefici ottenibili sono:

  • riduzione dei lead time,
  • miglioramento dell’efficienza produttiva,
  • riduzione dei tempi di set up,
  • miglioramento del servizio al cliente,
  • riduzione degli scarti e delle rilavorazioni,
  • riduzione delle scorte,
  • miglioramento del cash flow
  • creazione di capacità disponibile che può essere impiegata per aumentare la produzione (e la vendita) di vecchi prodotti o per produrre (e vendere) nuovi prodotti.

Quanto agli aspetti metodologici generali occorre sottolineare in primo luogo l’opportunità di utilizzare indicatori e sistemi di misura delle prestazioni. Solo misurando e comparando nel tempo i risultati raggiunti si può perseguire il miglioramento continuo. Gli indicatori non sono proprietà esclusiva della Direzione o del Controller, ma devono essere portati a conoscenza delle persone che sono responsabili con il loro comportamento dei risultati misurati.

La presenza nei vari posti di lavoro di cartelli e bacheche indicanti l’andamento degli indicatori rilevanti per le persone che occupano quel posto è di fondamentale importanza per assicurare il loro coinvolgimento.

I principali indicatori che tutte le aziende dovrebbe rilevare sono:

  • Indicatori del servizio al cliente (ritardi di consegna, lead time ordini ecc.)
  • Rotazione delle scorte (materiali, semilavorati e prodotti finiti)
  • Indicatori di efficienza (O.E.E. e similari)
  • Indici di flusso (Lead time produttivi/tempi ciclo ecc.)
  • Indicatori del servizio da fornitori (ritardi di consegna, lead time ordini ecc.)

Un secondo aspetto metodologico che ci sembra necessario enfatizzare riguarda il modo di condurre i progetti di miglioramento, spesso denominati “Cantieri”.

Per migliorare occorre avere la volontà di farlo e trovare il tempo da dedicare a tali progetti. Più specificamente occorre:

  • Assicurare da parte del Vertice aziendale un forte appoggio al progetto
  • Nominare un Capo Progetto motivato e competente
  • Creare un gruppo di progetto coinvolgendo le persone interessate
  • Addestrare e motivare le persone coinvolte
  • Definire con chiarezza gli obiettivi del progetto
  • Definire una pianificazione delle varie fasi del progetto
  • Documentare lo sviluppo del progetto in modo semplice ed efficace attraverso strumenti visivi e di facile consultazione quali tabelloni e bacheche
  • Verificare spesso e in modo rapido l’avanzamento dei lavori.

Molto altro ci sarebbe da dire sulla Lean Production, ma riteniamo di aver sintetizzato i suoi aspetti essenziali.

prodotti-di-successo-in-breve-tempo-e-minimizzando-i-costi-con-la-lean

Prodotti di successo in breve tempo e minimizzando i costi, con la Lean

La gestione dello sviluppo dei nuovi prodotti in molte aziende presenta caratteristiche opposte rispetto a quelle tipiche di un’organizzazione snella.

Periodicamente le aziende identificano un’ampia gamma di nuovi prodotti nella speranza che almeno alcuni di essi possano incontrare il favore del mercato. Gli Uffici Tecnici si trovano quindi costretti a un super lavoro per progettare decine di nuovi prodotti e la fretta non favorisce la qualità del lavoro e la scelta delle migliori soluzioni. La progettazione coinvolge inoltre il solo Ufficio Tecnico con nessuna o scarsa partecipazione degli altri enti aziendali.

Data l’urgenza di mettere i prodotti sul mercato questi vengono lanciati in produzione senza che tutte le problematiche legate alla produzione, alla logistica o alla qualità siano state risolte. Conseguenze inevitabili: inefficienze produttive e logistiche, marcata insoddisfazione da parte della clientela e necessità di apportare numerose modifiche tecniche a prodotti già lanciati sul mercato. Quindi: sprechi, maggiori costi, inefficienze, rischi per la competitività, scarsa efficienza dei progettisti, conflitti tra Ufficio tecnico e altri enti aziendali.

 

L’APPROCCIO LEAN

Per rendere Lean il processo di sviluppo prodotto occorre agire sulle persone e sui processi.

  • Per quanto riguarda le persone, occorre elevare non solo il loro livello professionale, ma anche la motivazione e l’attitudine a lavorare in gruppo.

Di particolare importanza è la scelta, motivazione e formazione dei capi progetto, ossia delle persone chiamate a dirigere i gruppi di lavoro che sviluppano i nuovi prodotti.

Le persone vanno dotate di tutti gli strumenti software utili per il loro lavoro e istruite sull’uso delle migliori metodologie.

Occorre inoltre introdurre dei sistemi di valutazione delle prestazioni dell’Ufficio Tecnico in termini di efficienza, efficacia, capacità propositiva e contributo ai risultati aziendali.

  • Per quanto riguarda i processi, occorre introdurre corrette metodologie e tecniche di lavoro.

Nel processo di sviluppo di nuovi prodotti si possono distinguere due fasi: la fase dell’ideazione e scelta dei prodotti su cui puntare in quanto ritenuti potenzialmente vincenti e la fase di progettazione nella quale si passa dall’idea alla messa a punto fino alla perfetta producibilità.

Per entrambe queste fasi esistono consolidate metodologie alle quale possiamo solo accennare in questa sede rimandando con opportuni link a una più completa trattazione.

IDEAZIONE e SCELTA 

Molti pensano che l’ideazione dei nuovi prodotti sia qualcosa di non organizzabile in quanto puro frutto della fantasia e del genio imprenditoriale. Pur non negando l’importanza di questi fattori l’esperienza dimostra che l’applicazione di corrette metodologie porta a scelte più razionali e a migliori risultati.

Queste metodologie hanno lo scopo di:

  • realizzare prodotti che siano focalizzati sui bisogni del cliente;
  • individuare tutti i tipi di bisogni: espliciti, impliciti ma soprattutto latenti (soddisfacendo questi ultimi ci sono alte probabilità di essere innovativi);
  • fornire un aiuto concreto per definire le specifiche di prodotto

Una metodologia particolarmente efficace nel raccogliere e tradurre i bisogni del cliente in linee guida (ovvero specifiche di prodotto) per il processo di progettazione e di produzione è il Quality Function Deployment (QFD), strumento nato verso la fine degli anni ‘60 in Giappone come sistema a garanzia della qualità focalizzato sui bisogni del cliente e che oggi vanta applicazioni in quasi tutti i settori (es. aerospaziale, manifatturiero, software, IT, chimico e farmaceutico, automobilistico, trasporti).

Per un approfondimento su questa metodologia rinviamo al seguente link http://bit.ly/2ccA3Iz

PROGETTAZIONE

Negli ultimi anni la competizione globale, la continua riduzione del ciclo di vita dei prodotti, l’aumento della complessità (i prodotti sono sempre più dei sistemi che integrano tecnologie diverse) e l’esplosione delle traiettorie tecnologiche, hanno reso il time to market (ossia la rapidità nel proporre nuovi prodotti) una condizione indispensabile alla sopravvivenza stessa dell’azienda.

Come fare per innovare più rapidamente? La risposta è nell’utilizzo di corrette metodologie in linea con i principi dell’organizzazione snella. Una delle più efficaci di queste metodologie è la Oobeya, una metodologia che si basa su alcuni semplici ma efficaci principi:

  • coinvolgimento di tutti gli enti aziendali, e non solo dell’Ufficio Tecnico, nella fase di progettazione fino alla perfetta producibilità del nuovo prodotto;
  • definizione chiara e condivisa degli obiettivi in termini di funzionalità e costi del prodotto;
  • gestione a vista ossia con utilizzo di cartelloni e strumenti grafici dei piani di lavoro, delle criticità e delle soluzioni;
  • riunioni di avanzamento frequenti, brevi ed efficaci;
  • gestione di un sistema di indicatori sui risultati raggiunti.

Per un approfondimento su questa metodologia rinviamo al seguente link http://bit.ly/2c5d4Eo

BENEFICI OTTENIBILI

I benefici ottenibili dalla trasformazione Lean ipotizzata sono evidenti:

  • migliore selezione dei prodotti: anziché puntare su molti prodotti nella speranza che qualcuno abbia successo, si selezionano meglio fin dall’inizio i prodotti su cui puntare in quanto ritenuti potenzialmente vincenti da tutte le funzioni aziendali;
  • riduzione del time to market: una volta scelti i prodotti l’Ufficio Tecnico può lavorare a flusso puntando sulla tempestività e sulla qualità;
  • riduzione delle modifiche tecniche: poiché i prodotti sono progettati fino a renderli perfettamente producibili, il numero delle modifiche tecniche diminuisce drasticamente; il che rende più fluido e veloce il lavoro dell’Ufficio Tecnico e riduce drasticamente i motivi di contenzioso con la clientela;
  • controllo delle prestazioni: l’adozione di indicatori di performance consente una corretta valutazione dell’operato dell’Ufficio Tecnico e favorisce il processo di miglioramento continuo in quest’area.
Organizzazione Snella. Quali vantaggi per le PMI

Organizzazione Snella: quali vantaggi per le PMI

Intere biblioteche sono state scritte sull’Organizzazione Snella in tutto il mondo e milioni di progetti sono stati avviati, non sempre con successo, da aziende normalmente di grandi dimensioni. Il nostro obiettivo è quello di riuscire a spiegare in modo sintetico di cosa si tratta a beneficio specialmente delle aziende medie e medio-piccole.

Che cos’è un’azienda snella? In sintesi è un’azienda che opera secondo alcuni sani principi:

  • Dare valore ai propri clienti producendo prodotti utili e affidabili, vendendoli al giusto prezzo e fornendo un servizio adeguato ai bisogni del cliente
  • Eliminare gli sprechi di qualunque genere (scarti, scorte inutili, trasporti inutili, emissioni, ecc.) che sono comunque fonte di costi senza alcun valore per il cliente
  • Misurare le proprie prestazioni in modo da capire i risultati dei propri sforzi di miglioramento
  • Perseguire il miglioramento continuo, non accontentandosi mai dei risultati raggiunti, ma inseguendo la perfezione

La maggior parte dei cultori dell’Organizzazione Snella concentrano la loro attenzione sull’area logistico-produttiva. A nostro giudizio l’azienda deve diventare snella in tutte le aree e sotto tutti gli aspetti attraverso gli interventi descritti sinteticamente di seguito.

AREA LOGISTICO-PRODUTTIVA

  • Mappare i processi che generano il valore ed eliminare quelli che non lo generano o lo distruggono
  • Creare flussi (fisici, logistici, informativi) focalizzati per famiglia di prodotto
  • Mettere i flussi “in tiro” (pull) con le esigenze del cliente
  • Tendere alla perfezione (ripensare continuamente l’organizzazione produttiva dandosi sempre nuovi obiettivi di miglioramento)
  • Misurare i risultati raggiunti con appositi indicatori

 

SVILUPPO PRODOTTO

  • Progettare oggetti/funzioni che soddisfano reali esigenze dei clienti
  • Essere rapidi nel realizzare nuovi prodotti (ridurre il time to market)
  • Immettere sul mercato prodotti già affidabili (minimizzare le modifiche tecniche)
  • Gestire in modo efficiente i progetti di innovazione
  • Spingere la modularità/configurabilità dei prodotti
  • Ridurre la varietà/complessità che il cliente non percepisce
  • Misurare le prestazioni (anche le prestazioni degli uffici tecnici sono misurabili!)

LAVORO D’UFFICIO

  • Eseguire periodicamente una mappatura dei processi e delle attività svolte da tutte le strutture (Commerciale, Logistica, Approvvigionamenti, Amministrazione, Controllo di gestione ecc.)
  • Analizzare per ogni persona/ufficio/area le attività svolte per riconoscere gli sprechi (attività doppie, inutili, inefficienti ecc.)
  • Ridefinire i processi e le attività in modo ottimizzato eliminando gli sprechi
  • Misurare le prestazioni (anche le prestazioni degli uffici sono misurabili!)

A quali tipologie di aziende si applica l’Organizzazione Snella?

La risposta comprovata dalla nostra esperienza è semplice: a tutte!

Tutte le aziende che vogliano diventare e rimanere competitive devono applicare i principi dell’Organizzazione Snella.

Dunque essa si applica senza eccezione ad aziende di produzione, ad aziende commerciali e ad aziende di servizi.

Trova inoltre applicazione indipendentemente dalla dimensione dell’azienda: anche l’azienda piccola o media se vuole vivere e crescere deve essere snella.

Un campo dove potrebbe produrre grandi benefici è quello della pubblica amministrazione ma si tratta di un campo “minato” sul quale preferiamo non addentrarci.

Le poche righe che precedono vogliono solo essere una semplice introduzione al tema dell’Organizzazione Snella.

Nelle prossime puntate entreremo nel merito delle sue metodologie e dei suoi strumenti in ciascuna area aziendale.

Organizzazione e capacità di competere nei mercati internazionali

Organizzazione e capacità di competere nei mercati internazionali

“Organizzazione e Sviluppo del Business”: la nuova area tematica di Sviluppo & Innovazione. Per aziende eccellenti nell’organizzazione e capaci di competere nei mercati internazionali.

Scopo di Sviluppo & Innovazione è dare alle imprese l’opportunità di mantenersi aggiornate sulle innovazioni, gli strumenti e i metodi per migliorare e crescere.

La nostra mission è del tutto simile: costruire percorsi di crescita per realizzare, assieme ai nostri clienti, imprese di successo che puntano all’eccellenza.

È questo il motivo per cui, da oggi, cercheremo anche noi di dare il nostro contributo alla imprese su alcune fondamentali tematiche di nostra competenza.

Ci presentiamo: Gianesin Canepari & Partners (GC&P) è una società internazionale di consulenza e formazione. Ci piace definirci “Specialisti per le PMI” perché affianchiamo le realtà del territorio nello sviluppo dei mercati, in modo particolare di quelli internazionali, nel migliorare i processi e l’organizzazione aziendale, nel valorizzare e gestire le risorse umane.

Cureremo per “Sviluppo & Innovazione” l’area “Organizzazione e Sviluppo del Business”, presentando di volta in volta metodi e strumenti che derivano dalle competenze acquisite, dall’esperienza, dalla passione che i nostri consulenti dedicano alle imprese e ai progetti innovativi su cui ogni giorno lavorano.

In primo luogo intendiamo presentarvi i principi della Lean Organization (organizzazione snella), che punta all’ottimizzazione dei processi e alla riduzione degli sprechi, per tendere al miglioramento continuo dell’azienda.

Vogliamo raccontarvi come questa filosofia, nata in produzione, è valida e applicabile a tutte le aree aziendali, ad imprese di diversi settori, a organizzazioni di diverse dimensioni.

Intendiamo descrivere alcune delle principali metodologie “Lean” e mostrare, anche con esempi tratti dalla nostra esperienza, come possano essere applicate con interventi “su misura” in base alle esigenze e alle peculiarità di ogni singola realtà aziendale.

Oltre a parlare della Lean vogliamo anche presentare l’altro nostro campo di azione, ossia lo Sviluppo Internazionale delle imprese Italiane piccole e medie.

Vi presenteremo tecniche e metodologie per far crescere il vostro business nel mercato globale, per selezionare i paesi esteri più adatti, per scegliere le strategie di penetrazione più idonee.

Vi illustreremo anche i profondi cambiamenti nel marketing, nella comunicazione, nell’approccio alla clientela, nella distribuzione che lo sviluppo internazionale impone.

Le due tematiche di cui ci occuperemo, Lean Organization e Internazionalizzazione, sono tra loro strettamente correlate: solo aziende eccellenti nell’organizzazione sono in grado di competere nei mercati internazionali.

 Alle prossime puntate.